Koncept finansijske strukture preduzeća i povezani termin centra finansijske odgovornosti (skraćeno FRC) su kategorije koje su kreirali isključivo praktičari. Štaviše, ciljevi u ovom slučaju su isključivo praktični. Hajde da shvatimo šta su finansijska struktura i CFD. Pored toga, razmotrićemo klasifikaciju, izvore formiranja, kao i principe izgradnje strukture kompanije.
Roni kategorije
Ako želite postići cilj, morate imati plan. Osim toga, potreban je budžet za njegovu implementaciju. Dakle, u planu morate predvidjeti opcije za prevazilaženje prepreka koje su moguće na putu do cilja, drugim riječima, potrebno vam je scenarijsko budžetiranje. Međutim, ovo je teorijski pristup.
Ako želite isto implementirati u praksi, morate jasno definirati ko je tačno za šta odgovoran u vašem timu, timu. Vrijedi toga zapamtitinesklad u aktivnostima bilo koje grupe može uništiti čak i najtemeljniji i kompetentniji plan. Dakle, budžetiranje u organizaciji počinje od finansijske strukture. Potonje je ono što određuje ko je od zaposlenih za šta odgovoran.
Za šta je odgovoran FRC?
Ruski poduzetnici su uglavnom uvjereni da su budžetiranje i upravljačko računovodstvo u nadležnosti i ovlaštenjima finansijskog odjela. Dakle, centar odgovornosti, finansijska struktura preduzeća su čisto finansijski koncepti. Ovo u potpunosti objašnjava činjenicu da nezavisno formirane ekonomske strukture često postoje i razvijaju se odvojeno od stvarnog svijeta. Drugim riječima, obiluju "virtuelnim" CFD-ovima koji obavljaju samo računovodstvene funkcije. Vrijedi napomenuti da se centri odgovornosti stvaraju ne za potrebe upravljanja, već za računovodstvo. Ovo usklađivanje se može nazvati sasvim prirodnim: finansijski odjel i vrši računovodstvo. Menadžment je prvenstveno prerogativ generalnog direktora.
Da bi finansijska struktura organizacije postojala kao instrument upravljanja budžetom, svaki centar finansijske odgovornosti se obavezuje da ne djeluje samo kao materijalna kategorija. Mora biti živahan, drugim riječima, CFD treba shvatiti kao konkretnog zaposlenika kompanije, po pravilu, šefa odjela. On je taj koji upravlja stvarnim procesima koji se odvijaju u poslovanju. Morate znati da je evaluacija izlaza određenog poslovnog procesasprovedeno kroz relevantne finansijske pokazatelje. Važno je da se odgovornost u ovom slučaju shvati kao obaveza i mogućnost upravljanja poslovnim procesima koji čine finansijski pokazatelj. CFD je odgovoran za ovo drugo.
Tako, opšteprihvaćena klasifikacija CFD-a, koji čine strukturu finansijske aktivnosti, postaje jasna i transparentna. Štaviše, želja za formiranjem fundamentalno novih tipova centara odgovornosti nestaje sama od sebe. Ako ovu želju smatramo nezavisnom kategorijom, onda je sasvim nevina. Međutim, upravo ta praksa, prije svega, dovodi do toga da je rukovodstvo odjela u organizaciji odgovorno za pokazatelje ekonomskog plana, kojima ne može upravljati. Istovremeno, najvažniji finansijski rezultati uopšte ostaju bez nadzora.
Treba imati na umu da takva raspodjela odgovornosti na ovaj ili onaj način dovodi do psihološki očiglednih rezultata: ako nema stvarnih mogućnosti za upravljanje određenim poslovnim procesom, a imputira se odgovornost za određeni pokazatelj, tada menadžment će pokušati upravljati samim indikatorom, međutim, samo na papiru.
Revenue Center
Koncept finansija i finansijske strukture su kategorije usko povezane sa centrima prihoda. Treba ih shvatiti kao jedinice koje su odgovorne za implementaciju usluga, proizvoda na tržištu. Oni prvenstveno upravljaju procesom prodaje, tako da mogu uticatiza prihod. Njihov ključni cilj je maksimiziranje količine prodanog proizvoda. Glavni pokazatelji na koje na ovaj ili onaj način može uticati poslovni proces prodaje kojim upravlja centar prihoda su asortiman, cijena i količina prodatih proizvoda.
Upravljanje maržom
Ove divizije često postavljaju granični prihod kao cilj tako da ne popuste previše u potrazi za obimom prodaje. To ne znači da su na neki način povezani sa marginalnim prihodima. Važno je napomenuti da odjel prodaje upravlja samo jednim aspektom marginalnih prihoda – samim prihodima. Ovo nije dovoljno za optimizaciju marže preduzeća.
Da biste u potpunosti kontrolirali ovaj prihod, morate moći utjecati, između ostalog, na kupovinu/proizvodnju, kao i na proces prodaje, drugim riječima, na cijenu proizvoda. Potrebno je sagledati širu sliku i razviti zajedničku politiku koja može koordinirati poslovne procese. Ovo je odgovornost profitnog centra.
Imajte na umu da menadžment centra prihoda ni pod kojim okolnostima ne upravlja procesom proizvodnje ili nabavke. To sugerira da ne može utjecati na cijenu proizvoda. Od uvođenja pojma „centar graničnog prihoda“po pravilu se u njega pretvara odjel prodaje. Ona ostaje centar prihoda. To je u njegovoj prirodi.
Međutim, danas se često može naći situacija u kojoj, imputirajućiprodajni servis marginalni prihod kao ciljni pokazatelj finansijske strukture, menadžment kompanije se smiruje na ovo. Dakle, pitanje da li rad odjela proizvodnje i nabave odgovara ključnom cilju maksimiziranja marže ostaje iza kulisa.
Više od margine
Takav prihod se ne smatra uvijek glavnim kriterijem koji se uzima u obzir u procesu formiranja prodajne politike. Mnogo važnija mogu biti razmatranja za razvoj kompanije uopšte, kao i za smanjenje rizika. Na primjer, proizvodi s niskim maržama mogu biti uključeni u asortiman kako bi se konkurenti držali podalje od tržišta. Firme ponekad postavljaju obavezu da obezbede kompletnu liniju proizvoda, bez obzira na marže koje generiše svaki samostalni artikal (treba dodati da to ne isključuje detaljno praćenje prodaje, kao i upravljanje kroz odnos „količina/cena“).
Asortiman kompanije može uključivati proizvode sa relativno niskim maržama kako bi se osigurali rizici koji su prvenstveno povezani sa nestabilnom potražnjom za skupim proizvodom u slučaju promjene ekonomskih uslova. To znači da, kako se rad centra prihoda ne bi odvijao suprotno interesima kompanije u strateškom planu, menadžer mora postaviti dodatne ciljeve (oni se mogu nazvati ograničenjima) u oblasti politike asortimana, tj. kao i politike u vezi sa kupcima, kanalima distribucije, kupcima i tako dalje.
Cost Centers
Finansijski-ekonomska struktura uključuje i mjesta troškova. Oni su klasifikovani u dva tipa: nestandardizovana i standardna mesta troškova. Ova podjela je povezana, prije svega, sa fundamentalnom razlikom u poslovnim procesima kojima upravljaju ovakvi centri. Ovo zahtijeva korištenje različitih vrsta finansijskih pokazatelja za potpuno praćenje učinka.
Standardni troškovi
Poslovne procese, kojima upravljaju standardni centri troškova koji čine finansijsku strukturu gotovo svake kompanije, karakteriše odnos koji se javlja između outputa utrošenih resursa i obima. Na primjer, odjeli nabavke, proizvodnje. Vrijedi napomenuti da oni ne upravljaju profitom i prihodima.
U ovom slučaju, potrebni obim proizvodnje, kao i normativi utroška sredstava resursa po jedinici, određuju se spolja. Sljedeće se smatraju ključnim kriterijima za djelotvornost aktivnosti takvih odjela: ispunjenje planiranog zadatka vezanog za puštanje u promet i implementacija zahtjeva za kvalitetom proizvoda ili rada. Najvažnije je da su karakteristike kvaliteta radova ili proizvoda obično direktno povezane sa poštovanjem određenih normi u potrošnji resursa.
Definicija općenito prihvaćena na teritoriji Ruske Federacije ovog elementa finansijske strukture, koji djeluje kao jedinica, čije je upravljanje odgovorno za postizanje nivoa troškova koji je utvrđen planom, pogrešno definira svrhu takve jedinice. Njegov cilj nije da „dostigne nivo troškova“i neštednja. Govorimo o izdanju u datom obimu i parametrima. A standardi troškova nisu ništa drugo do ograničenja u okviru kojih bi ovo izdanje trebalo biti relevantno.
Nestandardizovani troškovi
Kako se ispostavilo, finansijska struktura preduzeća, pored normalizovanih mesta troškova, uključuje i nestandardizovana mesta troškova. Oni upravljaju onim poslovnim procesima koji nemaju direktnu vezu između količine resursa koje poslovni proces troši na ulazu i ukupnih na izlazu. Očigledna nejasnoća veze između korisnog rezultata rada i troškova takvih jedinica u svakom slučaju stvara utisak da se ovi troškovi mogu smanjiti ako je potrebno, bezbolno za aktivnosti kompanije. Međutim, treba da budemo izuzetno oprezni u svojim procenama kako slučajno ne bismo posekli granu na kojoj sedimo.
Pododjeljci treba shvatiti kao troškovne centre nestandardiziranog tipa, koji se formiraju radi postizanja specifičnih ciljeva važnih za poslovanje. Na primjer:
- ofanzivno (ne ofanzivno) događaja: pobjeda na tenderu - za jedinicu za razvoj građevinske konstrukcije; bez kazni od poreskih organa - za računovodstvo;
- obezbeđivanje uslova za efikasan rad ključnih jedinica iz servisnih jedinica;
- nestandardni komadni proizvod ili kompleksan skup usluga, u skladu sa kojima usaglašenost rezultata sa zahtjevima koje odredi kupac igra važnu ulogu.
Profitni centar
BFinansijska struktura organizacije uključuje i profitni centar. On je taj koji upravlja lancem međusobno povezanih poslovnih procesa. To stvara profit. Budući da je potrebno razumjeti razliku između troškova i prihoda, važno je da odgovarajući centar može kontrolirati kako poslovni proces prodaje koji stvara prihod, tako i poslovne procese povezane s troškovima jedinice: nabavke, uključujući izvore, proizvodnju itd.. Za potpuno razumijevanje specifičnosti predmetne djelatnosti, treba imati u vidu da je prikazana komponenta finansijske strukture prvenstveno odgovorna za optimizaciju i koordinaciju rada cjelokupnog lanca, koji se formira iz njemu podređenih poslovnih procesa.
To znači da profitni centar za obavljanje svojih funkcija mora imati dovoljno visok stepen autonomije u pogledu određivanja resursa i troškova potrebnih za obavljanje djelatnosti, kao i u pogledu provođenja prodajne politike. Vrijedi napomenuti da bi u svakom slučaju odjel trebao biti u mogućnosti da samostalno djeluje na tržištu iu prodaji iu kupovini, da bude odgovoran za racionalizaciju proizvodnje, itd.
Pri tome je suštinski važno u svakoj konkretnoj situaciji pronaći balans između potrebe koordinacije rada profitnog centra sa strategijom kompanije u cjelini, kao i nivoa nezavisnosti što je neophodno za upravljanje profitom. Ako je djelatnost centra previše regulirana ili nema mogućnost ulaska na tržište van kompanije (npr.svoj proizvod samo divizijama kompanije), onda će njen menadžment nastojati da postigne željene pokazatelje na načine neprihvatljive za strukturu.
Investicioni centar
U procesu formiranja finansijske strukture značajnu ulogu igra stvaranje investicionog centra. On ima ovlašćenja povezana ne samo sa nezavisnim upravljanjem rashodima i prihodima, već i sa korišćenjem kapitala kojim raspolaže. Drugim riječima, to je gotovo samostalan posao. Po pravilu, vlasnik takve ovlasti ne delegira vrlo rado. Prikazani element strukture finansijskog rezultata koristi se u privrednim društvima najvećih holdinga, koje razvijaju ozbiljni stručnjaci. Vrijedi napomenuti da njihovo korištenje nije praćeno očiglednim nedostacima i greškama.
Vlasnici moraju uzeti u obzir da praćenje efikasnosti investicionih centara na duži rok nije tako jednostavan zadatak kao što se na prvi pogled čini. U modernoj literaturi je naznačen ROI indikator, koji se ponekad dopunjava EVA. U stvarnosti, takav posao je dio holdinga, a tu povezanost treba iskazati uz pomoć dodatno postavljenih ciljeva, ograničenja, uslova koji su osmišljeni tako da strategija odjela bude u skladu sa cjelokupnom strategijom kompanije.
Pokušaj da se ograniči samo na finansijske pokazatelje, po pravilu dovodi do ozbiljnih problema koji nastaju tokom samo nekoliko godina. Činjenica je da ovi pokazatelji imaju značajne nedostatke koji djeluju kao alati za motiviranje menadžmenta.divizije. Treba napomenuti da kratkoročno uvijek postoje vrlo jednostavne metode eksternog poboljšanja pokazatelja koji negativno utiču na dugoročne izglede u poslovanju.
Zaključak
Dakle, ispitali smo strukturu finansijske analize, aktivnosti i principe rada centara odgovornosti koji djeluju u savremenim kompanijama, kao i izvore njihovog formiranja. U zaključku, treba napomenuti da CFD igra odlučujuću ulogu u budžetskom procesu. Postoje dvije stranke koje oblikuju strukturu finansijskih sredstava svakog centra.
Tako, menadžment kompanije postavlja određene ciljeve prema vrsti centra odgovornosti (neka vrsta budžetskog okvira), kao i samog centra koji se bavi formiranjem detaljnog budžeta na osnovu akcionih planova. Treba dodati da potonji osiguravaju postizanje određenih ciljeva (drugim riječima, popunjavaju okvir sadržajem).
Same divizije kompanije, koje čine strukturu finansijskih izvora, imaju duboko znanje o sopstvenim aktivnostima. Oni treba da učestvuju što je više moguće u planiranju budućih aktivnosti. Još jednom, preporučljivo je fokusirati se na činjenicu da budžetiranje treba shvatiti kao alat za upravljanje u praksi. Dakle, formalni pristup kreiranju budžeta je neprihvatljiv s obje strane.
Vrijedi izbjeći i formiranje budžeta prenošenjem cifara iz prethodnog perioda, pomnoženih nekim opadajućim ili rastućim koeficijentom. Neophodno je da se ovaj sadržaj kreira na osnovuplanirani rad jedinice, njeni obim, specifične aktivnosti, izlaz proizvoda, zahtjevi za resursima, kao i zahtjevi za kvalitetnim karakteristikama proizvoda.
